Waarom het kapot moet voordat het beter wordt

Veel organisaties starten de ene verandering alweer in voordat de vorige goed en wel is afgerond. Na de LEAN-transformatie staat agile werken weer voor de deur. En nog halverwege de ene reorganisatie noopt de nieuwe strategie alweer tot het voorbereiden van de volgende. Daarmee lijkt een belangrijk inzicht uit de trainingsleer nog niet te zijn doorgedrongen binnen de veranderkunde. Namelijk dat inspanning en ontspanning elkaar nodig hebben om tot duurzame verbetering te komen. Zonder periodes van relatieve rust raakt een organisatie eerder ‘overtraind’ dan dat het leidt tot betere prestaties.

Supercompensatie Topsporters weten al lang dat hun trainingsprogramma uit een uitgekiende mix tussen training en herstel moet bestaan. Doen ze dit niet, dan kunnen ze de medaille op voorhand op hun buik schrijven. Dat heeft te maken met een fenomeen dat supercompensatie heet. Supercompensatie is een ingebouwde eigenschap die elk organisme op celniveau heeft. Het is onze evolutionaire beschermengel om in de toekomst beter voorbereid te zijn op tegenslagen die we in het verleden hebben mogen ervaren. Dit werkt als volgt: bij elke (trainings)inspanning ontstaan er letterlijk kleine scheurtjes in je cellen en spierweefsel. Maar het lichaam is een wonderlijke machine. Na de inspanning gaat het lichaam aan de slag om de schade te herstellen (autogenese). Daar blijft het alleen niet bij. De cellen hebben de natuurlijke neiging om de gebroken verbindingen iets sterker te herstellen dan het oorspronkelijke niveau (figuur 1). Zo ben je de volgende keer beter voorbereid op een gelijksoortige inspanning. ‘What doesn’t kill you makes you stronger’ (Nietzsche), maar dan letterlijk. Dit fenomeen doet je conditie in de sport toenemen.

Het subtiele verschil tussen betere prestaties en uitputting

De crux om je cellen, weefsel, spieren en daarmee prestaties te verbeteren zit daarmee in twee componenten:

- de juiste intensiteit van de inspanning: je wilt niet teveel, maar ook niet te weinig kapot maken. - de juiste hersteltijd: je wilt de verbindingen zodanig laten herstellen dat de verbindingen het krachtigst zijn voordat je een nieuwe inspanning gaat doen.

Dit is de reden waarom topsporters die door blessures of jetlags een training hebben moeten missen, de haast onweerstaanbare neiging moeten weerstaan om de training ‘in te halen’. Als je toegeeft aan je neiging, dan breng je de nieuwe klap aan je lichaam toe op een moment waarop het op z’n zwakst is (figuur 2). Je inspanning werkt averechts, omdat het niet bijdraagt aan je gewenste doel: sterker worden.

Organisaties als organismen Ook organisaties zijn in veel opzichten organismen. In een steeds sneller veranderende wereld overleven alleen die organisaties die de uitdagingen uit hun omgeving het meest passend het hoofd bieden. Om dat te kunnen doen, is een zekere ‘fitheid’ gewenst. Je ziet daarom dat verandering in toenemende mate holistisch wordt bezien. De veranderaar is steeds minder de automonteur die een versleten onderdeel moet vervangen, maar steeds meer de sportcoach die een organisatie gidst naar de beste versie van zichzelf. Met aandacht voor het gewenste resultaat, maar met nadruk op de fysieke en mentale gesteldheid die voor het resultaat moet zorgen. Organiseer herstel en ontspanning binnen je veranderaanpak In deze analogie is het dus minstens net zo belangrijk om actief hersteltijd in je organisatie in te bouwen, wil je komen tot de gewenste resultaten (figuur 3). Voor de veranderaar is het dus van belang om bij elke veranderopgave de vraag te stellen: waar bevindt deze organisatie zich in de supercompensatie-curve? En, afhankelijk van het antwoord: wat is er dan nu nodig?

Wat nodig is om te doen (of te laten) voelt vaak contra-intuïtief: we komen uit een lange traditie waarin we organisatieverandering lineair beschouwen. Dus als we een situatie aantreffen die niet is zoals we deze graag zouden zien (uiteraard vaak de aanleiding voor een verandering), is onze haast natuurlijke neiging: de zweep erover. Actie! Dit terwijl de organisatie wellicht nog herstellende is van de voorgaande verandering. Andersom hebben we ook vaak de neiging om verwaarloosde organisaties te ontzien. Om in de sportmetafoor te blijven, zijn dit organisaties die al een tijd niet meer aan het trainen zijn en daarmee kampen met een zwakke conditie. Vaak duiden we in analyses dit soort organisaties met verhullende termen als een ‘beperkt verandervermogen’. De stap die nodig is, is dan: een nieuwe uitdaging (met gepast ambitieniveau) in het vooruitzicht stellen. In plaats daarvan zien we in de praktijk vaak dat er zwaar wordt geleund op kunstmatige zijwieltjes (via inhuur van externen of het optuigen van zware programma’s) om de verandering te bewerkstelligen. Met alle risico’s van dien als deze tijdelijke hulpconstructie vroeg of laat moet worden ontmanteld. Indien je de organisatie de impuls geeft die het nodig heeft, met de juiste timing, zal je al snel zien dat supercompensatie zijn werk gaat doen. De veerkracht neemt toe, het interne zelfvertrouwen in eigen kunnen groeit én het vertrouwen richting de leiding om nieuwe veranderingen aan te gaan wint aan terrein. En omdat de positieve resultaten in het kielzog volgen, is de kans aanwezig dat verandering verandert in een ‘leuke nieuwe uitdaging’ in plaats van ‘weer een nieuwe gril van de leiding’. Het koffiezetapparaat als hartslagmeter van de organisatie Binnen de sportwereld is er een betrouwbare raadgever om te herkennen waar een sporter zit in zijn curve: zijn hartslag in rusttoestand. Een lichaam in herstel pompt namelijk sneller bloed rond om afvalstoffen af te voeren en nieuwe brandstof naar de cellen te voeren dan een lichaam dat klaar is voor een nieuwe prikkel. Maar hoe zit dat bij organisaties? In Nederland kennen we hoofdzakelijk kennisintensieve en dienstverlenende organisaties. Dat betekent dat de mate waarin informatie stroomt, de functie vervult van de bloedbaan om de organisatie in leven te houden. Dat maakt de collectieve betekenisgeving die plaatsvindt binnen de organisatie de voorspellende factor die we in de sport terugvinden in de hartslag. Wordt er momenteel voornamelijk afval afgevoerd (klagen)? Of zitten we aan het eind van een intensieve intervaltraining (deadlinestress)? De praat bij het koffiezetapparaat vormt daarmee één van de primaire informatiebronnen voor de veranderaar om zijn trainingsschema voor de organisatie op af te stemmen. Fabrice Luijten is eigenaar van ReignBow en verbonden adviseur bij de Veranderbrigade. Als adviseur houdt hij zich bezig met veranderkundige vraagstukken binnen publieke organisaties. Daarbij richt hij zich op organisaties die werken vanuit hun bedoeling, waarbij het vergroten van duurzaam geluk in de 21ste eeuw een belangrijk thema is. Deze blog is een publicatie uit het boek 'Realistisch Veranderen: Durf het verschil te maken' (auteurs: Merlijn Ballieux & Guido van de Wiel) waarvoor Fabrice deze bijdrage schreef.