Veranderen in de echte wereld

Om verandering tot in de haarvaten van organisaties te laten plaatsvinden, helpt het om op een andere manier over organisatieverandering na te denken dan nu vaak gedaan wordt. Denk dan aan een manier die niet het verleden diskwalificeert, maar die juist een belofte voor de toekomst met zich meebrengt. Een manier ook die meer aansluit bij wat er al is in de organisatie, in plaats van bij wat er nog moet komen. Een manier die de verandering niet buiten of naast de organisatie plaatst, maar die de verandering direct al organiseert in en tijdens de uitvoering van het primaire proces. Een manier die ervan uitgaat dat de mensen de organisatie vormen, en niet het papier of het plan. Houvast zoeken in een blauwdruk? Bij verandering ben je op zoek naar beweging. We zien echter veel veranderpogingen die ervoor zorgen dat deze beweging in de praktijk juist vaak tegengehouden wordt. We lichten er hier het houvast zoeken in een blauwdruk als fenomeen uit. Wanneer een verandering spannend dreigt te worden, zoeken mensen houvast in de blauwdruk. De veranderenergie richt zich dan voornamelijk op het laten kloppen van de verandering op papier. De veranderaars presenteren een doorwrocht plan van aanpak, waarin alle stappen zijn uitgewerkt in tijd, activiteiten en deliverables. Dit plan wordt vervolgens eenzijdig over de rest van de organisatie uitgestort. Alsof je vooraf precies kunt voorspellen wat de verandering gaat brengen en wat dit precies oplevert … Deze manier van kijken en denken leidt vooral tot veranderingen die alleen in theorie blijken te kloppen.

Blauwdrukdenken leidt vooral tot veranderingen die alleen in theorie blijken te kloppen.

Daarmee blijft het effect van veel geplande veranderingen dus beperkt tot papier en blijft het traject vooral hangen in een intentie tot verandering. Je zou nog verder kunnen gaan door te stellen dat de bestaande dynamiek in organisaties juist eerder tot stilstand komt dankzij organisatiebrede verandertrajecten. Het praten over de verandering stelt het werken aan de verandering immers uit. Omgekeerd zou je ook kunnen stellen dat er in organisaties allerlei bewegingen feitelijk altijd al gaande zijn, ondanks de opgetuigde verandertrajecten. Veel werknemers zijn dan ook (meestal met recht) sceptisch over verandertrajecten. Ze hebben de boodschap ‘We gaan het dit keer helemaal anders doen’ al te vaak gehoord. En er is daarna feitelijk bar weinig veranderd. Al met al lopen te veel organisatieveranderingen vast en hebben ze onder de streep slechts een zeer beperkte opbrengst. ‘Als je vijf minuten was komen kijken bij ons op de afdeling, dan had je geweten dat dit niet zou werken’, horen we mensen op de werkvloer regelmatig verzuchten. Nieuwe initiatieven die niet aansluiten bij de werkelijkheid voeden het cynisme over verandering.

Als je vijf minuten was komen kijken bij ons op de afdeling, dan had je geweten dat dit niet zou werken.

Hoe voorkom je nu dat verandertrajecten tot meer gedoe, meer negatieve energie en minder motivatie leiden dan er was voor de verandering? Echte gesprekken voeren en interveniëren in de leefwereld Translate distant goals into daily behaviors.[1] Dit motto verwoordt in de kern het alternatief op veranderen op papier en prutsen aan de hark. Verandering via de systeemwereld verwordt al snel tot ‘beleid droppen’. Maar als de verandering niet langer via een aanpassing van de systeemwereld verloopt, dan staan veel managers en veranderaars met lege handen. Dan blijkt het heel lastig om verandering daadwerkelijk in de praktijk te bewerkstelligen. Door een-op-een gesprekken te voeren, zie je wat er aan de hand is en verander je via de mensen zelf menselijke patronen en organisatiepatronen. Een belangrijke regel die hierbij geldt is: stop met zenden en begin met luisteren. Zo krijg je een beeld van wat mensen werkelijk dwarszit, bijvoorbeeld dat zij elkaar niet meer durven aanspreken, dat ze geleerd hebben om de schouders op te halen, dat ze ervan balen zich niet langer trots te kunnen voelen over hun organisatie of dat ze klem zitten tussen systemen. En dit terwijl zij ooit het verschil wilden maken in het leven van die ene cliënt, patiënt, student, burger of klant. De valkuil van algemene oplossingen voor specifieke problemen In plaats van algemeen beleid te schrijven over ‘de cultuur’, ga je over elke ongewenste gedraging het gesprek aan. Je beseft daarbij dat de problematiek helemaal niet per se en altijd de schuld is van de medewerker, omdat in tal van situaties het principe ‘Omgeving stuurt gedrag’ opgaat. In zo’n gesprek ga je samen na wat ervoor nodig is om de context structureel te wijzigen. Hoogleraar en sportbestuurder Paul Verweel zei ooit: ‘Je moet de sfeer van de kleedkamer ook kunnen overbrengen in de bestuurskamer.’ Deze uitspraak laat zien hoe belangrijk het is om de leefwereld, en de dagelijkse realiteit van de professional, echt te snappen en als uitgangspunt te nemen. Door veel dichter op de werkelijkheid te werken, is de organisatie niet langer een mechanisch systeem, maar ga je in toenemende mate zien dat het draait om betekenisvolle interacties en ontmoetingen. Veranderkundig gaat het dan om mensen optillen en steunen, om zingeving, om mensen waardering geven, om de vraag waar ze energie van krijgen. Toen in een opleidingsorganisatie het computersysteem platlag en de evaluatieformulieren na afloop van een eenjarige praktijkopleiding niet opgehoest konden worden, bleek het van veel grotere waarde om met de aanwezigen ter plekke te bedenken welke evaluatievragen er nu echt toe deden en deze gezamenlijk te bespreken. Hierdoor kwam het echte gesprek op gang over waar deze opleiding wel en niet aansloot op de praktijk van de deelnemers. Dat was een evaluatie die rijker en betekenisvoller was dan de zoveelste deelnemersenquête.

Iedere ontmoeting is een kans op beïnvloeding.

Maak het zo klein dat het mensen raakt De organisatie blijft niet beperkt tot een omgeving waarin het draait om werkprocessen stroomlijnen en taken en verantwoordelijkheden goed verdelen. Houd oog voor wat er gebeurt in de leefwereld en maak het zo klein dat het mensen raakt. Kijk wat helpt. Welke gedragingen zijn eigenlijk congruent met de wens van de organisatie om eigenaarschap laag te beleggen? Dan valt je ineens op hoe stroperig een besluitvormingsproces verloopt en grijp je daar op in. Of je ziet hoe vanuit beheers- en beheeroptiek een besluit over een klein bedrag via drie managementlagen loopt en dat neem je als vertrekpunt voor verandering. De dynamiek die in het klein voorkomt, spiegelt vaak een dynamiek die ook in het groot aanwezig is. Bij een ander vraagstuk ga je de discussie aan met een directeur die medewerkers met een lager opleidingsniveau lomp en respectloos behandelt. Zeker als je ziet dat daar in de cultuur elkaar aanspreken juist een thema is. Door op die manier in de leefwereld in te grijpen, patronen te spiegelen en gedragingen congruent te maken met de gewenste beweging, ontstaan er lucht en ruimte voor verandering. Door je als veranderaar te bewegen in de organisatie zelf, vind je op de meest uiteenlopende plaatsen in de organisatie aangrijpingspunten om direct aan de verandering te werken. Op deze manier wordt iedere ontmoeting een kans op beïnvloeding. Met als uitgangspunt dat de optelsom van vele micro-interventies leidt tot megaveranderingen. Dit is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek ‘Durf het verschil te maken. Realistisch veranderen in organisaties'. Merlijn Ballieux is veranderkundige en organisatiewetenschapper. Merlijn is oprichter van de Veranderbrigade en helpt als adviseur en spreker organisaties bij taaie verandervraagstukken. Hij schreef eerder ‘Veranderen zonder blauwdruk’ en werkte mee aan het boek ‘Andersom organiseren’. Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, ghostwriter en sinds de oprichting verbonden aan de Veranderbrigade. Hij schreef eerder o.a. de boeken ‘Organiseren met toekomst’ en ‘Innoveerkracht’. Executive coach bij twee business schools en Trendwatcher of the Year 15-16.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Tijdschrift voor Coaching, beschikbaar via: https://www.tvc.nl/nl/nieuws/veranderen-in-de-echte-wereld [1] Dit motto is afkomstig uit: Dan Rockwell (2016). The 10 Practices of Coaching-Leaders, Pt.3.