Deel 3: Veranderen in het ondertussen

Liever beluisteren? Dat kan!

De interim-fase als veranderkans

Vier blogs over het verschil maken als interim-manager

Een interim-periode is een kansrijke fase voor verandering in organisaties. In vier blogs delen wij (Tessy en Paulien) onze ervaringen uit het onderwijs*: waarom is interimmen met een veranderopdracht een krachtige combinatie? Hoe pakken we dit concreet aan? En, wat zijn helpende principes om aan de slag te gaan? We geven taal aan hoe wij denken dat deze tussenfase benut kan worden om de organisatie sterker te maken. Dat doen we door te omschrijven hoe de start van zo’n interim-periode kan verlopen, wat je als interimmer aandacht kan geven en hoe je effectief samenwerkt met je collega’s voor een duurzame verandering.

Waarom schrijven wij dit op? Omdat we intensief samenwerken met een organisatie, vanuit de interim rol, gewoon gaaf vinden. Maar zo’n samenwerking is niet zomaar gaaf. Het wordt pas leuk als de interim opdracht een veranderopdracht in zich heeft. We zien dat in een korte tijd veel kan veranderen. Collega’s zijn meer met de kern van hun werk bezig (de leerling of de student), in plaats van randzaken.

* Werk je in de zorg of een ander domein? Ook voor die domeinen gelden wat ons betreft vergelijkbare overwegingen en uitgangspunten.

Deel 3: Een interim-kijk bij de start

Aan de slag met een veranderopdracht

Is er een klik?

“Ik heb een interimmer voor jou gevonden!” roept de directeur over de lijn naar Maike. Het is tegen het einde van de zomervakantie. Maike is net aangesteld als nieuwe afdelingscoördinator van het onderwijsteam. De rol is helemaal nieuw voor haar. De directeur had voor de vakantie tegen haar gezegd: ‘Je bent een knettergoede docent met een enorme organisatiekracht, dus probeer deze nieuwe rol maar!’. Maike waagde de sprong en nu hangt de directeur aan de telefoon om het te hebben over de nieuwe interimmer waar zij (eventueel) mee gaat samenwerken. Aan de telefoon hoort ze de haast al in de stem van de directeur. De interimmer zou namelijk al na de zomervakantie moeten beginnen. De belangrijkste vraag is nu: is er een klik met de nieuwe interimmer? Maike belt na dit gesprek de potentiële interimmer op. Na de formele introductie - ze vertelt over je doorontwikkeling van stagiaire naar afdelingscoördinator - biecht de nieuwe interimmer op dat ze in de auto zit naar Lowlands. De eerlijkheid breekt het ijs. In je achterhoofd weet Maike ook dat de eerste schooldag precies de dag is na Lowlands. Dat belooft veel goeds…

Zo kan het eerste contact eruit zien tussen de interim-manager en een klant. Het start niet alleen met ervaring en opleidingsachtergrond, maar met de klik op de relatie.

In deze blog reflecteren we op voor ons sprekende voorbeelden voor de start van een veranderopdracht.

Zo snel mogelijk in contact

Een onvermijdelijke eerste stap is het kennismaken met je mensen. Weten hoe het gaat met mensen en leerlingen, geeft veel informatie over wat je hebt te doen en te organiseren de komende tijd. Ga het niet uit de weg! In een vorige samenwerking heb ik (Paulien) in de eerste teambijeenkomst aangegeven kennis te willen maken met alle teamleden, met het verzoek: stuur mij een agendaverzoek voor een moment dat jou uitkomt. In dit proces zat al veel informatie: wie komt er diezelfde dag nog met een uitnodiging, wie komt er niet? Ik kwam er snel achter dat een collega die niet bij me op de lijn kwam, onzeker bleek te zijn over alles wat er op dat moment in de school gebeurde. ‘Wat betekent dit allemaal voor mijn baan?’, dacht die collega. Terwijl haar gedrag al een tijd opgevat werd als ‘die doet z’n eigen ding en heeft altijd wat’. Uiteindelijk lag die onzekerheid open en eerlijk op tafel en konden we samen zoeken hoe die collega weer zekerheid en plezier in het werk kreeg.

In de kennismakingsgesprekken bespraken we vooral waarom iemand ooit in het onderwijs was gekomen. Ik wilde terug naar de kern van hun werk met dit onderwerp, om ook daar te starten met samenwerken. Bovendien bleek de vraag ‘wat wil je over mij weten’ ook een krachtige. Omdat de typen vragen mij erg veel informatie gaven over wat zij belangrijk vonden aan een leidinggevende: heb je wel eens lesgegeven? (wat waarschijnlijk duidt op het belang van besef wat docent zijn allemaal inhoudt), heb je eerder leiding gegeven (belang van het kunnen serieus nemen van iemand), wat is je plan (belang van duidelijkheid), hoe lang blijf je? Allemaal vragen die richting geven aan wat je de komende tijd te doen staat als interimmer.

De vraag: 'Wat wil je over mij weten' bleek ook krachtig.

Bij elke ontmoeting kan je nagaan wat je raakt of wat je opvalt. Het team en de helpende en belemmerende patronen om met elkaar goed onderwijs te maken worden namelijk zichtbaar in alle gesprekken en momenten dat je elkaar ziet. Voorbeelden daarvan zijn:

Je ziet een enorme organisatiekracht in het team, maar vooral bij een selecte groep. Dit is een risico voor de belasting en voor hoeveel tijd iedereen met de leerlingen werkt. Hoe komt dit verschil? Hoe kan ik als leidinggevende dat doorbreken? Hoe kunnen we dit als MT doorbreken? Waar je als interimmer verschil kan maken is hoe in teamvergaderingen gereageerd wordt op hulpvragen die gesteld worden. Daar bleken altijd dezelfde collega’s op te staan. Op het moment dat dat weer gebeurt in een vergadering, kan je de vergadering even stil leggen en teruggeven welk patroon je ziet gebeuren. Om vervolgens duidelijk te maken wat je beter vindt voor het team en het team de kans te geven het anders te doen. Ook nieuwe docenten die door onzekerheid (‘die collega die hier al langer zit weet het toch veel beter’) hun hulp niet direct aanboden, bleken daarna vaker hun stem te laten horen en mee te doen in projecten.
Enkele docenten zien een probleem, ze bespreken dit op de gang en vallen met de deur in huis voor de oplossing. Het probleem moet – net als de vorige keer – vandáág nog worden opgelost. Je constateert dat dit gedrag de werksfeer gedurende een dag enorm onrustig maakt. Mensen lopen met stress op de gangen. Maar, waar gaat het probleem over? Wat gaat er dan niet goed? Waarom moet het vandaag nog worden opgelost? Geef je collega’s direct de wedervraag wat precies het probleem is en of het nu prioriteit heeft? Op deze manier leer je ze, direct en in het moment, na te denken over hun gedrag en laat je zien dat ze keuzes kunnen maken in het wel of niet oppakken van problemen.

Wanneer je regelmatig in contact wil zijn met mensen, moet je op de werkvloer aanwezig zijn. Het echte gesprek hoor je op de gang, bij de koffie of tijdens het surveilleren op het schoolplein. In een vorige opdracht kwam ik (Tessy) er bijvoorbeeld achter dat de leerlingen de leidinggevende alleen zagen als ze hun telefoon moesten inleveren. Dat leerlingen jou niet kennen en dat je als leidinggevende daardoor geen idee hebt wat er speelt bij leerlingen en hoe het met ze gaat, kan voorkomen worden door bijvoorbeeld mee te surveilleren en aan te schuiven bij één of twee lessen per week. Door mee te doen in het dagelijkse werk, houd je vinger aan de pols.

Het echte gesprek hoor je op de gang, bij de koffie of tijdens het surveilleren op het schoolplein.

Volgen, volgen, sturen

Effectieve MT’s onderscheiden zich doordat hun agenda voor een groot deel is gebaseerd op wat collega’s nodig hebben om hun werk goed te doen (volgen!). Wat is wezenlijk en wat is vast ook heel belangrijk? Voor een interim rol met een veranderopdracht helpt het als diegene thema’s op tafel legt die voortkomen uit de dagelijkse praktijk. In de eerste weken kijk je, luister je, stel je vragen; je bent aan het volgen. Met het MT bespreek je zorgen en verlangens van docenten en studenten die de interimmer ziet en hoort in de dagelijkse praktijk. Welke patronen ontdekken jullie hierin als MT met elkaar? Welke patronen helpen om goed onderwijs neer te zetten en welke patronen zitten in de weg? Zo kan je als MT, samen, een strategie op de thema’s maken die jullie het meest belangrijk vinden voor de ontwikkeling van de school. Je stuurt. Uiteraard zullen ook de personele, financiële en administratieve zaken een rol spelen. Toch kan de aanwezigheid van een interimmer het verschil maken en de echt wezenlijke onderwerpen op de agenda zetten.

Samen een nieuw ritme vinden

Voordat je het weet zit je met iedereen in jouw organisatie in een nieuw ritme. Een ritme die gebaseerd is op verbinding met mensen, in de teams en op MT-niveau. Een ritme gebaseerd op ‘wat helpt’ in plaats van ‘wat hoort’. En dan is de vraag: hoe nu verder? In de volgende blog delen we onze ervaring welke principes helpen om het verschil te maken als interimmer met een veranderopdracht.