Een ode aan de preciezen en de rekkelijken in organisaties

Hoe preciezen en rekkelijken organisaties in beweging kunnen brengen

“Ja, maar zij zijn echt van de regels. Weet je wel.” Of “Nee, dat zachte gedoe, daar heb ik niets mee. Laat mij maar het echte werk doen”. Het zijn uitspraken die ik regelmatig in mijn werk, als organisatieadviseur bij de Veranderbrigade, tegenkom. Veel organisaties, en mensen, zitten vast in een spanningsveld: of je bent rekkelijk, of je bent precies. Ben je van de regels, systemen en procedures? Blauw! Of ben je van relaties, leren, houding en gedrag? Zacht! Mijn stellingname: organisaties hebben beide zienswijzen en beide typen mensen nodig om te veranderen en te ontwikkelen.

De rekkelijken tegenover de preciezen

De termen ‘rekkelijken’ en ‘preciezen’ komen van origine uit de samenwerking tussen de raadspensionaris Van Oldenbarnevelt en de stadhouder Maurits van Oranje ten tijde van de Nederlandse Republiek. In eerste instantie vulden zij elkaar goed aan met hun verschillende karakters. Later kwamen zij, parallel met de religieuze verdeeldheid in de Republiek, tegenover elkaar te staan. Van Oldenbarnevelt koos de rekkelijken (met veel ruimte om een eigen invulling te geven aan het geloof) en Maurits van Oranje de preciezen (zeer precieze navolging van de gereformeerde leer).

Deze rekkelijken en preciezen zijn ook te vinden in organisaties, maar dan in termen van meer gericht op systemen, regels en procedures (preciezen) of meer gericht op mensen, cultuur, houding en gedrag (rekkelijken). Wat veelal de situatie is in organisaties, is dat één van deze zienswijzen de overhand heeft, waardoor er weinig ruimte is voor de andere zienswijze.

Een voorbeeld kwam ik tegen bij mijn masteronderzoek bij het Openbaar Ministerie, waarin officieren soms zo alert waren op de strafbare feiten en de regels, dat zij niet in staat waren het integrale verhaal van de mensen in het dossier te zien. Hierdoor waren de interventies van de officieren soms niet effectief. Indien een tiener steeds een crimineel feit begaat, maar hij zit eigenlijk in slechte sociale familieomstandigheden, heeft het zin hem dan steeds voor individuele feiten te straffen?

Met name de precieze kant heeft de neiging dominant te worden. Het ‘rationele’ argument om organisatiestructuur te veranderen - en daarmee de organisatie - is onmiskenbaar krachtig. Structuur is over het algemeen zichtbaarder of beter te vatten dan sociale relaties, houding of gedrag. Bovendien lijkt verandering via deze weg eenvoudig en snel plaats te kunnen vinden. “Structure is altogether more visible and tangible a concept, and above all it can be shaped and controlled, almost independently of organizational reality itself.” stelt de onderzoeker Paul Bate, in zijn onderzoek bij een ziekenhuis.

De consequentie van deze dominante zienswijze is dat regels, systemen en structuren niet alleen maar een product vormen van gedrag, maar vaak gedrag gaan sturen. Deze verhouding tussen structuur en cultuur wordt door de antropologe J. Tennekes ook wel geduid als de ‘dialectiek van cultuur’. Regels, systemen en structuren vormen zowel een product van gedrag als een hulpbron dat gedrag stuurt. Tenekkes stelt: “Put cultural and structural concerns together and the latter will win every time.”

Het alternatief: Rekkelijken en preciezen als voorwaarde voor verandering

In deze uitgebalanceerde organisaties heerst de dynamiek van de tegenstelling. Structuur versus cultuur. Preciezen versus rekkelijken. Zacht versus hard. Het gesprek tussen deze zienswijzen vindt niet plaats, omdat deze zienswijzen niet dezelfde taal spreken of überhaupt niet meer de moeite doen om met elkaar te praten. Ook in de organisatiewetenschappen werd lang gedacht dat deze zienswijzen niet met elkaar te verzoenen zijn.

In deze ode beweer ik iets anders: preciezen en rekkelijken vormen geen tegenstelling maar een veronderstelling. Juist de verbinding tussen beide zienswijzen katalyseert verandering. De kern van de verbinding is het herkennen en erkennen van elkaars zienswijze. Herkennen gaat om het onderzoeken en begrijpen van elkaars uitgangspunten en kwaliteiten. Waarom doe je je werk op de manier waarop je dat doet? Maak niet iemand uit voor ‘blauw’, ‘zacht’ of wat dan ook, maar stel een onderzoekende vraag. Wat maakt dat je het op die manier aanpakt?

Het erkennen gaat een stapje verder: zijn we ook in staat elkaars zienswijze te waarderen en te benutten? Om meer beeld te creëren bij een mogelijke rol die preciezen en rekkelijken kunnen spelen doe ik onderstaand een concreet voorstel waarin ik beide zienswijzen verbind. De rekkelijken krijgen hierin een kleine voorsprong vanuit mijn overtuiging dat structuur het proces van cultuur volgt, niet andersom. Structuur is mijn optiek het beste in het vasthouden van verandering, niet het creëren ervan.

Een gefaseerde manier waarop organisaties rekkelijken en preciezen kunnen verbinden, vanuit het onderzoek van Paul Bate, heet ‘cultural raming’. In de eerste fase wordt vanuit de rekkelijke zienswijze nagedacht over de vraag: wie willen wij als organisatie zijn en is ons gedrag consistent met de visie die wij samen hebben? Medewerkers denken buiten hun formele rollen, evenals het management, om tot een gezamenlijke doelstelling te komen.

In de tweede fase wordt de eerder bedachte visie vertaald naar bijbehorende rollen (eventueel naar mensen). De slotfase bestaat uit het vertalen van dit sociale fundament naar beleid en structuur binnen de organisatie, waarin de precieze zienswijze zeer goed van pas komt. De kern van succes in deze fases is dat men reflecteert op de vraag: is de structuur helpend voor de ambitie die wij met de organisatie hebben?

Slot

Terwijl ik deze blog schrijf merk ik dat mijn ‘ode’ aan rekkelijken en preciezen meer een pleidooi is geworden voor het gesprek voeren over elkaars kwaliteiten, in plaats van deze te vooroordelen of tegenover elkaar te zetten. Rekkelijk of precies, eigenlijk maakt het niet uit, zolang jullie in staat zijn jullie eigen ode te schrijven voor jullie collega’s… ook degenen met een andere zienswijze.

Deze ode is gebaseerd op:

Metz, K. (2012). IsGeschiedenis. Dagelijkse historische achtergronden bij het nieuws. De aanslag op Maurits van Oranje. Beschikbaar via: http://www.isgeschiedenis.nl/aanslag/aanslag-op-maurits-van-oranje/ (03-04-2017)

Bate, P., Khan, R., & Pye, A. (2000). Towards a culturally sensitive approach to organization structuring: where organisation design meets organisation development. Organization Science, 197-211.

Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: een antropologische visie. Antwerpen-Apeldoorn: Garant.